02.12.2019

Neues Personalmanagement bei der GCH Hotel Group

Authentische Führung des Personalmanagements: People Development, Recruiting & Kommunikation sind die Segmente, die zukünftig in den Verantwortungsbereich von Andrea Sudfeld laufen

Andrea Sudfeld und ihr Team | © GCH Hotel Group

Authentische Führung des Personalmanagements: People Development, Recruiting & Kommunikation sind die Segmente, die zukünftig in den Verantwortungsbereich von Andrea Sudfeld laufen.

Seit über einem Jahrzehnt prägt Andrea Sudfeld die die Führungsetage bei der GCH Hotel Group mit. Ihre Laufbahn führte sie quer durch die Republik, von Hannover nach Berlin und von der hochdekorierten Hoteldirektorin in das Personalmanagement der GCH Hotel Group. Ihre empathische Art, ihr Talent zum Networking und ihre Erfolge im Leadership-Programm der GCH brachten ihr neben ihren Aufgaben als Hoteldirektorin schnell zusätzliche Verantwortung im HR-Bereich, die Schritt für Schritt den Weg zur jetzigen Stellung bahnten. In der Hauptstadt und als Kopf der operativen HR-Abteilung scheint sie nun angekommen zu sein, um ihre Talente voll einsetzen zu können. Welche Pläne hat sie in ihrer neuen Rolle als Director of People Development, Recruiting & Communication? Wir haben sie gefragt.


Zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zum Titel der Director of People Development, Recruiting & Communication!

Vielen lieben Dank!

Sie sind schon seit 4 Jahren verantwortlich für größere Personalmanagement-Aufgaben innerhalb der GCH Hotel Group. Speziell das Onboarding von HoteldirektorInnen und deren Mentoring lagen hierbei in Ihrer Verantwortung. Wo stand das Unternehmen damals, als Sie diese Aufgaben übernahmen, wo steht es jetzt und welche Maßnahmen sehen Sie in der Zukunft?

Der Prozess entwickelte sich eher schleichend. Alles begann mit der Einführung des Leadership-Programms vor 5 Jahren, bei dem ich eine der MentorInnen der ersten Stunde war. Das weckte mein Interesse an der Arbeit mit Menschen und dem Willen, sie bei neuen Herausforderungen zu unterstützen.

Nach dem Wechsel von Hannover nach Berlin durfte ich mich ausgiebig mit dem Thema Betriebsrat beschäftigen und die Zusammenarbeit zwischen unseren Berliner Häusern organisieren. Zu dieser Zeit befand sich GCH gerade im Umbruch. Veraltete Strukturen wurden aufgebrochen und der Fokus wurde vermehrt auf die Angestellten gelegt. „Thinking outside the box“ – also quer denken - wurde als neues Konzept aufgegriffen und gefördert.

Die Auswirkungen waren gigantisch! Direkt nach der Umsetzung konnten wir drei Jahre in Folge unsere bis dato besten Ergebnisse erreichen. Danach war auch der letzte Pessimist davon überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg waren.

Wir haben das Berliner Konzept an anderen Stellen aufgegriffen und weiter optimiert. Die Geschäftsführer wurden in den Prozess integriert, um einen Leitfaden für Führungskräfte auszuarbeiten. Dieser dient neuen Führungskräften nicht nur als Nachschlagewerk, sondern auch als Inspirationsquelle. Somit kann sich nun jeder individuell an die Anforderungen seines Teams und seines Hauses anpassen.

Wie definieren Sie „People Development“ und wo sehen Sie Ihre Möglichkeiten, diesen Prozess bei der GCH zu verbessern?

Gute Frage. People Development ist eigentlich ein abgedroschenes Schlagwort im Personalmanagement. Ich höre so oft, „Ich möchte meine Mitarbeiter fördern”, aber wenn man nach dem „wie“ fragt, steckt kein klares Konzept dahinter. Aus Angst, sie zu verlieren, werden Mitarbeitern die irrwitzigsten Titel verliehen oder einfach Stellenbeschreibungen genutzt, die der tatsächlichen Stelle überhaupt nicht entsprechen. GCH beschreitet mit seinem Konzept einen neuen Weg. Es steckt noch in den Kinderschuhen, entwickelt sich aber stetig weiter. Wir sehen den Menschen hinter dem/der Angestellten. Wir vermitteln ihnen neues Wissen und unterstützen sie dabei, neue Wege zu beschreiten. Das verbindet und stärkt das Teamgefühl. Besonders schön ist es, die Leadership-Kandidaten gemäß ihren Stärken und neu erlernten Fähigkeiten einzusetzen. Durch jedes Hotel, die Niederlassungen in den Regionen und unser Support-Center in Berlin geht ein spürbarer Ruck. Die Begeisterung der Mitwirkenden ist ansteckend und macht Mut und Spaß an der Arbeit.

Die Hotellerie stößt im Recruiting auf immer massivere Schwierigkeiten. Wie möchten Sie diese meistern?

Das betrifft nicht nur die Hotellerie, sondern ist ein Problem, das sich durch alle Branchen zieht. Traditionelle Positionen und Profile sind nicht mehr gefragt. Wenn wir zum Beispiel die Stelle der Restaurantleitung besetzen wollen, suchen wir nicht mehr nach dem klassischen Profil, sondern nach jemandem, der die Verantwortung für das Restaurant inklusive der Kostenführung, Bestellungen, Kundenzufriedenheit und Logistik übernehmen kann. Wir suchen nach einem Gastgeber, der zugleich Entertainer und leidenschaftlicher Koch und Weinkenner ist. Oder ein Trainer, der die Schulung der Mitarbeiter übernehmen kann. Diese Stellenbeschreibungen existieren in den klassischen Bewerbertools im Personalmanagement nicht. Es geht nicht mehr um beurteilende Gespräche, sondern um Coaching. Wir müssen wissen, wo wir stehen, um herauszufinden, wohin uns der gemeinsame Weg führt und was wir dafür benötigen.

Wer reflektiert an das Thema herangeht, weiß, dass unsere Branche beim Thema digitale Transformation hinterherhinkt. Wie erleichtern Sie langjährigen Mitarbeitern die Transition in neue Tools und Arbeitsprozesse, um hier marktführend zu bleiben?

Digitale Transformation ist auch so ein überbeanspruchtes Schlagwort. In der Hotellerie steht ja der Gast im Mittelpunkt. Das wird oft als Ausrede genommen, um nur die nötigsten Technologien einzusetzen. Diese sind zumeist veraltet. Wir setzen einfach auf Change- und Projektmanagement und wollen die notwendigen Instrumente zielgerichtet einsetzen. Es gibt immer welche, die sich gegen Fortschritt wehren, aber wenn man am Ball bleiben will, muss man dazulernen. Ich muss da immer an mein Patenkind denken – vor einigen Jahren war ich noch der Überzeugung, dass kein Mensch Netflix braucht. Mittlerweile nutze ich es häufig, aber mein Patenkind lacht über mich, weil Netflix bereits wieder out und „old school“ ist.

Wie ist Ihre Haltung zum Thema Employer Branding?

Ich brenne für dieses Thema. Leider stecken wir auch hier noch in den Kinderschuhen. Somit ist es eines der ersten Projekte, die ich vorantreiben will. Oftmals wissen Mitarbeiter, aber auch Geschäftsführer, nicht, welches die Alleinstellungsmerkmale ihres Unternehmens sind, da zu viel Information bereits vorgegeben wird. Die meisten Unternehmen geben ihre Werte vor, die aber gegebenenfalls gar nicht von Mitarbeitern und Gästen wahrgenommen werden. Wir lassen jeden Mitarbeiter diese Merkmale selbst definieren um zu sehen, wo wir als Unternehmen stehen und leiten davon unternehmensentscheidende Prozesse ab. Unsere Mitarbeiter werden integriert, erzählen ihre Geschichten und kommunizieren ihre Empfindungen zu unseren Werten, Visionen und unserer Mission. Wir ermuntern unsere Mitarbeiter, diese dann in unserem firmeneigenen sozialen Netzwerk zu teilen, welches jedem Mitarbeiter zugänglich ist.

Mit welchem Unternehmenswert der GCH Hotel Group können Sie sich am besten identifizieren?

Ganz klar mit „Mut“, gemäß dem Wahlspruch der Aufklärung nach Immanuel Kant:

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leistung eines anderen zu bedienen. Sapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!"

Frau Sudfeld, vielen Dank für das Gespräch und die inspirierenden Worte! Wir wünschen Ihnen alles Gute und viel Erfolg in Ihrer neuen Position!

 

Redaktion: Bea Lehofer

 

 

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