Personalmanagement in Zeiten von COVID-19

Auf jede Abteilung der GCH Hotel Group hatten die Maßnahmen aufgrund der Verbreitung von COVID-19 und den daraus resultierenden Hotelschließungen unterschiedliche Auswirkungen. Wie sah es in dieser Zeit direkt in der Personalabteilung aus? Wir haben uns darüber mit Andrea Sudfeld, Director of People Development, Recruiting & Communication bei der GCH Hotel Group, unterhalten.

Zu Beginn der Krise waren viele Kollegen zu 100 % in Kurzarbeit. Wie war das am Anfang, wenn man sich taktisch so anpassen musste? Was konnte man aus Sicht des People Development machen, um die Situation für die Mitarbeiter ertragbar zu machen?

Zu Beginn waren wir größtenteils von den Entscheidungen und Vorgaben der Regierung abhängig. Wir waren zwar darauf vorbereitet, dass es Kurzarbeit geben würde – das hatten wir ja bereits bei unserer Kickoff-Party angedeutet – aber eigentlich hatten wir dennoch bis zum Schluss gehofft, dass ein absoluter Lockdown vermeidbar wäre. Doch es kam anders.

Unsere erste Reaktion war, alle Mitarbeiter umgehend ins Home-Office zu schicken, vor allem, damit Eltern und Alleinerziehende die Möglichkeit hatten, ihre Arbeitszeiten nach der Kinderbetreuung zu richten und ihre Projekte dennoch zeitnah zu beenden. Durch die Hotelschließungen und das Verbot touristischer Reisen blieben uns nur noch wenig Raum für weitere proaktive Maßnahmen.

Das Unternehmen hat allerdings sehr schnell Soforthilfe und Unterstützung von der Regierung beantragt.

Ja, zum Glück gab es die Möglichkeit des Kurzarbeitergeldes und unsere Mitarbeiter zumindest teilweise im Home-Office für einige Wochenstunden zu reaktivieren. Das Kurzarbeitergeld haben wir sofort beantragt. Daneben versuchten wir, weitere Fördergelder zu erhalten. Dabei war sehr viel Eigenrecherche und -initiative gefragt, aber es hat am Ende geklappt.

Sowohl für die Geschäftsführung als auch für uns als People Development war es eine Krise, wie wir sie noch nie zuvor erlebt hatten. Es gab wenig konkrete Anhaltspunkte, weswegen für uns vor allem wichtig war, das "Wir-Gefühl" zu stärken - diesen Zusammenhalt, den wir auch schon bei der Kickoff-Party stolz hervorgehoben hatten. Dazu gehört natürlich auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Ich denke, es ist uns ziemlich gut gelungen, trotz der Krise so viele Arbeitsplätze wie möglich zu erhalten. Unsere Mitarbeiter dankten es uns mit vollem Einsatz, um die einzelnen Betriebe am Laufen zu halten. An diesem Engagement sieht man wirklich den Zusammenhalt in unserer fantastischen GCH-Familie.

Wie haben sich Ihre Aufgaben und Verantwortungen durch COVID-19 verändert?

Seit Beginn der Krise war das Arbeiten sehr prozessoptimiert und wich von unseren tagtäglichen Aufgaben ab. Um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter ausreichend geschützt sind, war sehr viel Recherche notwendig. Wir mussten uns mit der Beschaffenheit von Masken, Handschuhen, Plexiglaswänden etc. auseinandersetzen. Auch die Beschaffung von viruziden Desinfektionsmitteln war eine Herausforderung. Wie wir wissen, herrschte da ja in der gesamten Bevölkerung eine große Nachfrage. Es war gar nicht so einfach, die gewünschten Mengen zu erhalten.

Um den Hotels die Umsetzung unserer Prozesse und Qualitätssicherungsmaßnahmen zu erleichtern, haben wir versucht, einen allgemeinen Rahmen aus Hilfsinstrumenten bereitzustellen, die dann an die jeweilige individuelle Situation angepasst werden konnten, sodass sowohl die Mitarbeiter im Headquarter als auch vor Ort in den Hotels damit arbeiten konnten.

Im Laufe dieser Zeit wurde deutlich, wo wir unsere Kommunikationsprozesse weiter optimieren konnten. Wir waren eine offene und direkte Kommunikation vor Ort gewohnt. Als dann aber alle Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiteten, stellte sich die Frage, welche Kommunikationsplattform denn nun die richtige wäre, um wirklich alle zu erreichen. Das war auch organisatorisch gesehen eine große Aufgabe, zum Beispiel wenn es darum ging, Ersatzgeräte zu besorgen, wenn etwas an der Hardware kaputt ging. Wir sind einfach einen Schritt zurück gegangen, haben reflektiert und Listen erstellt, um zu sehen, welche Bereiche auch in der Krise gut funktionierten und wo es – auch bei einer Rückkehr in den Normalbetrieb – noch Raum für Optimierungen gab. Das führte dazu, dass datenschutzkonforme Kommunikation noch stärker in unseren Fokus gerückt ist als zuvor.

Was war die größte Herausforderung, der Sie sich im Personalmanagement aufgrund von COVID-19 stellen mussten?

Im Personalmanagement war es hauptsächlich die Frage nach der Dauer der Kurzarbeit. Wir sind froh, dass es in der GCH kaum zu Kündigungen kam. Allerdings mussten wir einige geplante Projekte auf Eise legen, um das Überleben des Unternehmens zu sichern. Das brachte uns schon zum Nach- und Umdenken.

Die nächste große Veränderung war das Home-Office. Zu Beginn war es ja beinahe erholsam. Das Wetter hat mitgespielt und ich konnte zum Beispiel meinen Balkon genießen und den Kopf wieder ein wenig frei bekommen. Anfangs war es aufgrund der eingeschränkten Freizeitmöglichkeiten ja kein großer Einschnitt, aber nach einiger Zeit wird es natürlich schwierig, mit geringerem Einkommen die Lebenshaltungskosten zu decken.

Dazu kommt natürlich die andauernde Frage, wie lange diese Situation wirklich noch anhalten wird. Wir haben so großes Mitarbeiterpotential, konnten es aber unter diesen Bedingungen nicht ausschöpfen. Nicht nur die Kollegen in Kurzarbeit, auch ich stellte mir die Frage, wann wir endlich wieder loslegen können.

Wurden die Hotels dann anderen Zwecken gewidmet, zum Beispiel medizinischem Personal als Unterkunft angeboten?

Ja. Wir machten ein Brainstorming mit dem Krisenstab und entschieden, die Häuser als Krankenhäuser, Altenheime, Quarantäneunterkünfte etc. anzubieten. So konnten wir wieder einige Leute in Beschäftigung bringen, was uns als Personalmanagement das größte Anliegen war.

Dabei kam es trotz der angespannten Gesamtsituation zu lustigen Anekdoten, wie zum Beispiel der Name eines Meetingraumes in einem unserer Hotels, der – ein wenig unpassend in dieser Situation – „Wuhan“ heißt, was einem Vertreter des Krisenstabs der Regierung natürlich sofort ins Auge sprang. Angesichts der Lage war der Name wohl ein wenig unangebracht. Auf der anderen Seite gab es aber auch Momente, die einem den Ernst der Lage wieder schlagartig bewusst werden lassen – zum Beispiel die vielen Gespräche mit den Kollegen in Kurzarbeit, die mir teilweise richtig unter die Haut gingen. Die Situation ließ uns aber auch über unsere Rolle als Personalmanager hinauswachsen.

Inwieweit hat sich die Kommunikation mit Ihrem und mit anderen Teams sowie der Führungsebene innerhalb der GCH durch das Home-Office verändert?

Wie bereits gesagt, erkannten wir, dass wir unsere Kommunikationswege sogar noch optimieren können. Bei der Arbeit im Home-Office ist man hauptsächlich auf E-Mails angewiesen. Dabei ist es schwierig, immer alle zur selben Zeit auf denselben Stand zu bringen. Deswegen haben wir nun begonnen, mit einer cloudbasierten Lösung zu arbeiten. Diese macht es möglich, dass eine große Anzahl von Nutzern gleichzeitig auf die bereitgestellten Informationen zugreifen kann. Somit weiß jeder sofort, was der Status Quo ist. Auch im Bereich der Aus- und Weiterbildung werden wir noch eine Umstellung von Präsenztrainings auf Webinare erfahren.

Wo wir gerade vom Training sprechen – wie sieht die Zukunft des Leadership-Programms der GCH aus? Wie sehr haben sich die Anforderungen an Trainer und Teilnehmer geändert?

Wir legen vermehrt Fokus auf webbasierte Aus- und Weiterbildungen. Was früher vor Ort geschah, wird unseren Mitarbeitern nun virtuell beigebracht. Wir möchten uns aber nicht komplett von Präsenztrainings abwenden – wir arbeiten mit Menschen, bei unserer Arbeit wird es immer um Menschen gehen. Dabei ist persönlicher Kontakt unerlässlich.

Nicht nur die Hotels selbst, auch die GCH als Arbeitgeber muss sich in diesen Zeiten neu positionieren. Welche Unternehmenswerte sind dabei besonders relevant?

Alle unsere Unternehmenswerte haben uns in diesen Zeiten sehr geholfen und sie werden auch in Zukunft definitiv gleich wichtig für uns bleiben. Dank des Employer Brandings konnten alle Hotels die Richtlinien einfach umsetzen und wir zogen alle am selben Strang. Trotz der erschwerten Umstände wurde kein einziges unserer Hotels aufgrund von Missständen behördlich geschlossen. Die Zahl der COVID-19-Verdachtsfälle war bislang verschwindend gering. Darauf sind wir sehr stolz.

Es ist schön zu sehen, wie die Mitarbeiter in den Hotels die Unternehmenswerte der GCH hochhalten und alles geben, damit der Betrieb funktioniert. Doch nicht nur die Werte, auch die Einrichtung eines „Krisenmanagements“ in jeder Abteilung war ein wichtiger Schritt. Somit sind wir in Zukunft nicht nur bei Pandemien sehr gut aufgestellt, sondern auch bei anderen Krisenfällen, zum Beispiel wirtschaftlicher Natur. Wir achten vermehrt auf Schnittstellen zwischen den Abteilungen, um gegenseitige Unterstützung und Absicherung in solchen Fällen zu ermöglichen. Wir alle arbeiten mit Hochdruck daran, diese Schnittstellen weiter zu verbessern, um unseren Mitarbeitern so viel Arbeitsplatzsicherheit wie möglich zu bieten.

Was würden Sie für sich persönlich als größtes Learning in dieser Krise bezeichnen?

Das ist eine gute Frage. Die größte Herausforderung war auf jeden Fall der Umgang mit all den Einzelschicksalen. Wir sahen, wie sich einige Kollegen in der Krise neu orientierten. Es gab nicht viele Abschiede, aber dennoch ein paar. Solche Entscheidungen muss man dann akzeptieren. Aber natürlich hatten wir vollstes Verständnis dafür.

Auf der anderen Seite haben alle, von der Geschäftsführung im Headquarter bis hin zum Hotelpersonal vor Ort, gezeigt, wie sehr ihnen das Unternehmen am Herzen liegt. Wenn ein Hoteldirektor höchstpersönlich jeden Tag 20 Zimmer putzt, damit der Betrieb weiterlaufen kann, dann zeugt das von ganz viel Herzblut. Dieser Zusammenhalt der GCH-Familie hat mich zutiefst beeindruckt. Ich kann allen, die gemeinsam mit uns gekämpft haben und das weiterhin tagtäglich tun, nur meinen größten Dank und Respekt aussprechen.

Vielen Dank für das Gespräch, die Einsichten und vor allem Ihren Einsatz für das Unternehmen in dieser herausfordernden Zeit, Frau Sudfeld!

Redaktion: Bea Lehofer