28.08.2018

“THINK GLOBAL, ACT LOCAL“

Ein Interview mit den Area Vice Presidents & Area Directors of Operations der GCH Hotel Group

Sechs Regionen, 14 Brands und mehr als 120 Hotels – die GCH Hotel Group gehört zu den führenden Hotelmanagement-Unternehmen Europas und wird im aktuellen Treugast Investment Ranking zum dritten Mal in Folge mit „AAA“ geführt. Doch worin liegt das Erfolgsgeheimnis der GCH Hotel Group und welche aktuellen Projekte tragen zum Unternehmenserfolg bei? Wir haben die Experten aus den verschiedenen Regionen gefragt: Lesen Sie hier ein Interview mit den Area Vice Presidents (AVPs) und Area Directors of Operations Jan Burghardt (Region Ost), Jörg Schiffmann (Region West), Tino Bauer (Region Central) und Bodo Sikora (Region Nord und Süd). 

1. Die meisten von Ihnen sind bereits lange bei der GCH Hotel Group und waren aktiv an der Unternehmensentwicklung der letzten Jahre beteiligt. Worin liegen Ihrer Meinung nach die entscheidenden Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Management-Gruppen?

Schiffmann: Dass die GCH Hotel Group zu den führenden Management-Unternehmen in der Hotellerie gehört, liegt aus meiner Sicht vor allem an ihrer Schnelligkeit. Wir expandieren mit einer hohen Geschwindigkeit, was uns deutlich von anderen Unternehmen abhebt. Heutzutage ist Schnelligkeit der entscheidende Faktor, der ein Unternehmen erfolgreich macht. Und Erfolg ist für die verschiedenen Stakeholder gleichzeitig auch ein Garant für Sicherheit und Wachstum.

Bauer: Meiner Meinung nach agieren wir nicht nur schneller, sondern sind auch bereit, Neues auszuprobieren. Die Hotellerie wächst und verändert sich in einer rasenden Geschwindigkeit – daher müssen wir flexibel reagieren und auch mal Out-of-the-box denken, d.h. außerhalb der „traditionellen Hoteldenkweise“. Die Entscheidung, mutige Wege zu beschreiten, hat uns schon oft einen Wettbewerbsvorteil geschaffen.

2. Und wieso schafft es die GCH Hotel Group mit der rasanten Geschwindigkeit des Marktes mitzuhalten, während manche Wettbewerber auf der Strecke bleiben?

Burghardt: Die schnelle Entwicklung und Flexibilität von GCH gründen besonders in den flachen Hierarchien. Im Gegensatz zu anderen, stark hierarchisch geprägten Unternehmen können Manager bei uns viele Entscheidungen auf kurzem Weg treffen und somit schnell auf Veränderungen reagieren. Diese Unternehmensstruktur hat sich in den letzten Jahren zunehmend gefestigt.

Sikora: Dem kann ich mich nur anschließen. Die schnellen Entscheidungsprozesse gründen auch in der Nähe zu unseren Eigentümern. Viele Mitarbeiter der GCH Hotel Group kennen die Eigentümer persönlich – das schafft eine besondere Atmosphäre.

Bauer: Die Atmosphäre und die Mitarbeiter spielen für mich ebenfalls eine große Rolle. Viele Mitarbeiter sind schon viele Jahre bei der GCH Hotel Group und wollen das Unternehmen auch aus eigenem Interesse weiter voranbringen – das Wissen, die langjährige Erfahrung und die Motivation dieser Mitarbeiter zahlen sich natürlich aus. 

3. Die schnellen Entscheidungswege sind vor allem beachtlich, wenn man die komplexe Organisationsstruktur der GCH Hotel Group betrachtet: Zusätzlich zum Berliner Headquarter ist das Unternehmen mit seinen 120 Hotels in sechs Regionen aufgeteilt, für die Sie als Area Vice President oder Area Director of Operations verantwortlich sind. Was sind die Vorteile dieser dezentralisierten Struktur?

Sikora: Bei der Vielfalt unseres Portfolios ist eine organisatorische Struktur gar nicht anders möglich. Wir haben den Vorteil, dass wir einerseits mannigfaltige Synergieeffekte nutzen können, jedoch auch in der Breite besonders gut aufgestellt sind: Wir haben unsere Verkäufer dort, wo unsere Kunden sind – nur so können wir die Bedürfnisse unserer Kunden erkennen und kundenorientiert denken. Besonders im Sales- und Revenue-Bereich ist es wichtig, einerseits regional zu denken, auf der anderen Seite jedoch alle Möglichkeiten der Headquarter-Struktur zu nutzen – ganz nach dem Motto „think global, act local“.

Burghardt: Wie Herr Sikora schon gesagt hat, profitieren wir hier eindeutig von den Kenntnissen und Erfahrungen vor Ort. Standorte und Märkte sind verschieden und was an einem Standort richtig ist, kann an einer anderen Stelle nicht den gewünschten Erfolg bringen. Dennoch gibt es in allen Fachbereichen auch Austausch zwischen den Regionen, um voneinander zu lernen und Best Practices – falls möglich und sinnvoll – zu adaptieren.

4. Sie haben bereits von dem guten Austausch und den damit einhergehenden Synergieeffekten gesprochen. Wie genau kann man sich die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Regionen vorstellen?

Bauer: Obwohl die digitale Vernetzung den Austausch zwischen den Teams sehr leicht macht, vernachlässigen wir die persönliche Kommunikation nicht. Bei regelmäßigen Meetings haben die einzelnen Hotels und Regionen die Möglichkeit, sich zu vernetzen und sich somit auf schnellem und unkompliziertem Weg auszutauschen. „Gemeinsam sind wir stark“ – so verhandeln wir Kommissionssätze mit Partnern und bündeln dazu die Erfahrungen und Bedürfnisse aus allen Regionen.

Burghardt: Der große Vorteil der dezentralen Struktur von GCH sind die unterschiedlichen Erfahrungen und Expertisen, die die Mitarbeiter der einzelnen Regionen mitbringen. Um davon zu profitieren, tauschen wir uns bei den bereits von Herrn Bauer erwähnten Meetings zu aktuellen Themen aus. Dies betrifft Fragen im personellen und operativen Bereich, aber auch generelle Themen über Sales, Marketing, Revenue und Einkauf werden besprochen.

Schiffmann: Für mich hat der Punkt „Best Practices“ eine große Bedeutung. Durch den Austausch von guten Beispielen aus allen operativen Bereichen schaffen wir es, unsere Prozesse in allen Regionen stetig zu optimieren, effizienter zu gestalten und somit Kosten zu senken. Die gute Vernetzung der Regionen macht sich außerdem beim Portfolioausbau bemerkbar: Bei Neuzugängen von Hotels stellt GCH ein Task Force-Team zusammen, um neue Hotels schnell in die Gruppe zu integrieren und zu repositionieren.

Sikora: Meiner Meinung nach machen sich hier vor allem die starken Verbindungen im Sales- und Bankettbereich bezahlt. Wir haben Kunden, die in den Hotels Jahrestagungen organisieren, jedoch jedes Jahr in eine andere Stadt möchten. Dank unseres vielfältigen Portfolios können wir diese Kunden immer in „unseren“ Häusern halten – genial, oder?

5. Können Sie uns trotz der Vielfalt des GCH-Portfolios ein persönliches Lieblingsprojekt aus diesem Jahr nennen?

Burghardt: Ich freue mich auf die Konkretisierung des einen oder anderen Investitionsprojektes in meiner Region. Der Implementierung von Salesforce sehe ich ebenfalls mit Freude entgegen. Salesforce ist ein großer Schritt, die Arbeitsabläufe in vielen Abteilungen zu optimieren und damit noch mehr Zeit für unsere Gäste und Kunden zu haben.

Sikora: Mein Lieblingsprojekt ist unser Hotel in Ahlbeck, das kernsaniert wurde und noch in diesem Jahr wiedereröffnet. Wir sind stolz, dass der Eigentümer großes Vertrauen in unsere Leistungsfähigkeit hat und so viel Geld in das Haus investiert – das Hotel ist bereits jetzt etwas ganz Besonderes in unserem Portfolio!

Schiffmann: Als AVP der Region West war für mich die Re-Positionierung des Crowne Plaza Düsseldorf - Neuss unter der IHG Flagge von großer Bedeutung. Ein Haus, das 30 Jahre lang unter der Swissôtel Brand geführt wurde, einem Rebranding zu unterziehen, ist nicht einfach und alle müssen an einem Strang ziehen. Der Erfolg des Projekts bestätigt jedoch wieder die Expertise der GCH Hotel Group.

Bauer: Nur eins? Das ist schwierig. Jedoch gründet jedes erfolgreiche Projekt in der guten Arbeit unserer Mitarbeiter. Daher ist es unsere Zukunft, weiterhin in die Entwicklung unserer Mitarbeiter zu investieren. Bei GCH sind wir dank unseres Trainingskalenders und des Leadership Programms ja bereits sehr gut aufgestellt.

6. Werfen wir abschließend noch einen Blick in die Zukunft: Welche Faktoren sind Ihrer Meinung nach für die Zukunft der GCH Hotel Group entscheidend?

Burghardt: Wichtig ist, dass wir weiterhin in unsere Hotels investieren, um Kunden und Gästen das bestmögliche Produkt anbieten zu können. Zusätzlich müssen wir neue Technologien effizient einsetzen, um im digitalen Wandel nicht den Anschluss zu verlieren. Bisher haben wir die Chancen der Digitalisierung sehr gut erkannt und schnell reagiert, doch es gibt jeden Tag etwas Neues, das es zu beachten gilt. Wenn wir dies weiter angehen, werden wir auch in Zukunft die Effektivität im operativen Geschäft sukzessiv festigen und steigern.

Bauer: Der Schlüsselfaktor unseres Erfolgs ist das konsequente Vorantreiben von Zielen und Wachstum und wir setzen alles daran, dies weiterhin zu verfolgen. Dazu gehört natürlich die ständige Adaption an sich verändernde Bedingungen und innovative Weiterentwicklungen – so zum Beispiel der Wechsel zu neuen technologischen Systemen, um effizienter zu arbeiten und unsere Kunden jederzeit optimal zu „bedienen“.

Sikora: Wir sind nicht zuletzt so erfolgreich, weil wir eine vorbildliche Unternehmensstruktur mit klaren Vorgaben haben, auf die unsere Partner jederzeit vertrauen können. Für mich ist Vertrauen ein entscheidender Erfolgsfaktor: Wenn wir unsere Vorgaben erfüllen und das Vertrauen unserer Eigentümer, Partner und Kunden haben, werden wir auch in Zukunft weiter wachsen und unsere Ziele erfüllen.

Schiffmann: Ich kann mich meinen Kollegen nur anschließen. Und wie bereits am Anfang des Gesprächs erwähnt, ist Schnelligkeit der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen. Dies wird sich auch in Zukunft nicht ändern – eher im Gegenteil: Es ist daher unabdingbar, dass wir eine Unternehmensstruktur mit flachen Hierarchien beibehalten und diese in den nächsten Jahren noch weiter festigen. Mit unserer Struktur und unseren Kompetenzen bin ich optimistisch, dass sich GCH auch in Zukunft weiter so gut entwickelt und expandiert.


>>Erfahren Sie hier noch mehr über das Upper Management und die Regionen der GCH Hotel Group.

Redaktion: Caroline Wacker

 

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